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La agilidad y el cambio como catalizadores de la expansión de Embotelladora Andina



Contexto


Hacia fines de 2019, Embotelladora Andina Chile tenía 100% operativo y estabilizado, dentro de la plataforma SAP, lo que se conoce como proceso front office y que abarca desde el ingreso del pedido hasta la liquidación, pasando por la planificación, el armado del pallet y el picking, hasta la carga en los vehículos de transporte y despacho. Fue a partir de la operación local donde se inició este proceso y posteriormente se decidió escalar la solución en el resto de la región, es decir, Argentina, Brasil y Paraguay.

Como parte del proceso, comenzaron a surgir preguntas y desafíos relacionados con la dualidad de contar con un sistema centralizado, que soportaba un porcentaje importante del negocio, compartido por los cuatro mercados, y que, a su vez, tenía particularidades propias en cada territorio. “Si cada operación empezaba a manipular este producto en forma separada, obviamente eso nos podía traer problemas”, explica Sergio Venosa, Gerente de TI Embotelladora Andina para Chile. Por otro lado, en la compañía reconocen que uno de los grandes motores era generar un cambio cultural hacia la agilidad, lo que representaba una tarea que debía ser manejada con cuidado y foco, ya que este concepto es uno de los pilares estratégicos y orientadores del negocio.

Fue en ese marco en el que dos temas comenzaron a confluir y hacerse cada vez más evidentes: la necesidad de empezar a regionalizar y centralizar los equipos que operaban sobre este SAP front office y, por otro lado, comenzar a abordar esa forma de trabajo con un esquema más ágil, independiente del que daba la plataforma. Fue ahí cuando llegaron a la conclusión que existía una necesidad concreta sobre la cual había que trabajar de forma coordinada.


Este es el punto de inflexión que reconoce Venosa y que desencadenó en un posterior trabajo con Black Hat: “Fue ahí que decidimos buscar un externo que nos pudiera ayudar y guiar en cómo teníamos que darle forma a estos equipos, qué herramientas entregarle y cómo teníamos que cambiar las formas de pensar el trabajo para que esto funcionara”, detalla. El objetivo era contar con equipos ágiles para mantener correctamente funcionando la plataforma en los cuatro países, “sin las burocracias ni la lentitud que a veces se puede dar en los productos que son de alcance regional”, profundiza. A pesar de esta centralización que daba la plataforma, en Embotelladora Andina Chile reconocen que las cuatro operaciones eran bastante independientes respecto de las necesidades tecnológicas que tienen en su mercado.

Un elemento que también fue considerado dentro de la ecuación tiene que ver con la percepción del rol que determinados equipos cumplen dentro de la estrategia general y la operación global. En el caso de los responsables de tecnología, explica Venosa, existe el peligro de ser vistos simplemente como un receptor de pedidos y no como un agente que tiene una voz y que puede generar un cambio en la manera en que se llevan adelante determinados procesos. “El objetivo era transformar un negocio pidiendo soluciones tecnológicas y tener a un equipo de TI haciendo delivery de esos pedidos, y llevarlo a algo más en donde negocio y tecnología trabajen en conjunto”, detalla el ejecutivo.

Lo anterior, por su parte, permitiría una mayor claridad de los criterios de priorización, lo que es valioso para la compañía y que se puede resolver de manera conjunta y no con equipos que sólo exigen y otros que simplemente cumplen. Era ésa la práctica que se buscaba cambiar de raíz y reemplazarla por una en que los equipos entendieran que el trabajo se realiza de forma coordinada, lo que a su vez abría espacio para determinar, en conjunto, “qué es prioritario para la compañía y qué deberíamos entregar”, añade Venosa.


La llegada de Black Hat y el impulso hacia el cambio


En diferentes procesos de transformación cultural, luego de identificar las áreas, tareas y equipos que deben ser intervenidos, la etapa siguiente es la de contratar a la empresa externa que ayudará a llevar adelante esta tarea. Fue en ese momento en que Black Hat comenzó a trabajar para acompañar a la empresa en este desafío. “Sentíamos que estábamos en una situación de atraso en el concepto de agilidad y de conformar células de trabajo que operen con metodologías ágiles. En ese sentido, la propuesta que nos hizo Black Hat era muy razonable para el estado en el que se encontraba Andina en ese momento”, explica el ejecutivo.

A juicio de Venosa, era fundamental comenzar desde la base, con revisión de conceptos y formación de las personas y equipos, además de realizar un acompañamiento permanente para ir midiendo y corrigiendo lo que fuera necesario. “La propuesta [de Black Hat] calzaba bien con eso. Los pasos que nos plantearon nos hicieron mucho sentido, así como la manera en que estaba estructurada en el tiempo, el alcance, lo que íbamos a buscar en las distintas fases y los entregables que dejaban en cada una de ellas”, recuerda el ejecutivo. Otros aspectos relevantes en este punto es que lo ofrecido por Black Hat estaba en línea con los plazos establecidos por Andina y que el proceso de intervención respondía al nivel de madurez que la empresa tenía en ese momento en relación con la implementación de agilidad y el trabajo de células.

La etapa siguiente fue informar a los equipos internos sobre la contratación de un recurso externo para acompañar a la empresa en su proceso de transformación. Para preparar el terreno, Venosa recuerda que se realizó un kick-off en el que el desafío se comunicó con transparencia y un énfasis en la importancia de transitar hacia esta nueva forma de hacer las cosas. Lo anterior, añade, fue útil para evitar cualquier tipo de resistencia que se pudiera generar ante la presencia de una organización externa.


De forma paralela, el contexto político-social del momento, iniciado por las manifestaciones de octubre de 2019, impactó de dos formas el trabajo que se comenzó a realizar dentro de la compañía. Por una parte, fue necesario realizar un proceso de replanificación, básicamente porque la capacidad de distribución se vio afectada producto del cierre de negocios. “Hubo que hacer algunos manejos con el calendario que teníamos y se resolvió sin problemas”, afirma Venosa, como respuesta a un proceso que, en la mirada de Andina, fue incluso beneficioso para comprender la volatilidad de los contextos y cómo es importante mantener una apertura y una disposición a la flexibilidad y los cambios. “El ejemplo de la crisis social era tan presente que, de alguna manera, nadie podía decir: ‘no, las cosas no cambian, si esto es un negocio estable’. Estaba esa percepción de que era lo correcto, que al final las reglas del juego pueden cambiar muy de repente y tenías que tener cierta capacidad para acomodarte a eso y seguir con tu negocio sin mayores problemas”, profundiza.


La materialización del cambio


Las iniciativas específicas que se llevaron a cabo en Embotelladora Andina Chile, bajo la coordinación de Black Hat incluyeron un trabajo puntual con determinados equipos, en especial los Product Owners, un rol que no existía hasta ese momento y que tuvo que ser creado. A ellos se les realizaron distintos entrenamientos, desde comprender el perfil y las tareas que tendrían que ejecutar y cuál era el aporte que representaba su performance para los objetivos generales tanto de la célula como para el negocio en general.


De la misma forma, generar que los equipos contaran con facilitadores que pudieran asegurar la puesta en marcha de las nuevas formas de trabajar, establecer nuevas metodologías en el día a día. “Nosotros no estábamos interesados en alguna práctica particular. Queríamos tener agilidad sin necesidad de decir ‘hacemos scrum u otra cosa’”, explica Venosa. En este sentido, el ejecutivo enfatiza en los tres grandes impactos que se generaron a partir del trabajo con Black Hat. Por una parte, lograr una constitución oficializada de los equipos, la implementación de determinadas ceremonias y que los dos roles principales, Product Owner y los facilitadores, quedaran establecidos. Adicionalmente, que las demás personas que componen los equipos lograran entender su rol al interior de cada célula, de acuerdo al rol que estaban teniendo. “Ésas fueron las tres cosas principales que pudimos conseguir y que no estaban asociadas a un delivery de tecnología en particular, sino más bien a que la práctica quedara rodando y que se pudiera asimilar desde temprano para que pudiera funcionar fácilmente”, detalla el ejecutivo.

Para lograr un desarrollo exitoso de esta transformación dentro de Embotelladora Andina, uno de los factores que el Gerente de TI destaca es la forma en que Black Hat logró comprender y asimilar los valores y dinámicas internas de la compañía. Esto, como consecuencia, se tradujo en una intervención basada en la observación y la escucha, y no en una imposición de una determinada metodología o forma de trabajo. “Esto es lo que vi y la mayoría del equipo piensa: partimos bien desde el comienzo “La gente de BH que llegó a trabajar con nosotros, lo hizo con una postura muy de ‘vengo a aprender de tu compañía para ayudarte en esto que quieres transitar’”, explica Venosa.

En la práctica, lo anterior se tradujo en una correcta comprensión del negocio y los desafíos que tenían como empresa y cómo el análisis de esas variables hizo sentido con el objetivo de transformación que estaba en juego en ese momento. “Las personas que llegaron a trabajar con nosotros eran mucho de escuchar, entender y proponer. No vinieron con una postura de proponer sin antes entender cuál era el negocio, cuáles eran las cuestiones que tenían que mejorar o hacer distinto”, complementa el profesional.


Resultados históricos y una pandemia inesperada


En la medida que se fueron implementando los cambios, uno de los mecanismos que Andina utilizó para medir el impacto que generaban dentro de los equipos, fue a través de encuestas de satisfacción. Venosa detalla que los resultados mostraron un NPS por sobre el 90%. Estos valores “extraordinarios”, como afirma el ejecutivo, les permitieron mantener una visión detallada tanto del proceso general como de las tareas específicas que cada célula realizaba.

Este nuevo estado por el que Andina comenzó a transitar, iniciado en el último trimestre de 2019 y que se extendió hasta justo antes del momento en que la pandemia por Covid-19 impactó en Chile, fue clave para los meses que siguieron. Gracias a lo realizado, pasar al formato de teletrabajo fue menos complejo. “Como los equipos quedaron constituidos y los roles claros, cuando nos fuimos a home office, para ellos fue bastante natural seguir con las ceremonias. De alguna manera, sabían que tenían las daily, las planning, los review”, detalla Venosa. “Estos equipos siguieron trabajando sin mayores inconvenientes y en parte porque ya habíamos montado bastante las ceremonias”.


Lo anterior permitió que los aprendizajes y las nuevas formas de trabajar pudieran enfrentar una verdadera prueba de fuego producto del Coronavirus y que ya era posible de identificar antes del cambio de formato presencial al de operar a distancia. Venosa explica que fue evidente la forma en que los equipos comenzaron a interactuar con más frecuencia y cómo eso se fue transformando. “Veíamos gente de negocios en el piso de TI una buena cantidad de horas al día, con lo cual ahí uno percibía que esta idea de co-crear estaba empezando a funcionar”, detalla.

Otro resultado importante se dio cuando estaba por terminar el alcance de la primera parte del servicio con Black Hat y se hizo una reunión con los PO y con los facilitadores para ver si se daba continuidad a ese trabajo. “La respuesta fue 100% positiva. Los cinco PO, los cinco facilitadores dijeron ‘esto así está buenísimo, esto nos funciona, démosle continuidad’”, revela Venosa. A esto se sumó un feedback directo que recibieron desde stakeholders clave y que estaban en línea con lo que ya se había logrado levantar en estos equipos específicos. “De alguna manera, distintos gerentes de la compañía que habían prestado sus recursos como PO y al pedirles feedback, fue positivo”, complementa el ejecutivo.

Si bien en Andina reconocen que no estaban buscando velocidad, este nuevo ritmo comenzó a notarse cada vez más, lo que tuvo como consecuencia un indicador clave para la compañía: “En 2020, pusimos en producción más de 300 iniciativas de impacto positivo en nuestro proceso front office, un número considerablemente mayor en relación con lo que habíamos hecho en años anteriores. El cambio se generó hacia donde queríamos”, explica el gerente de TI.

Esta transformación, en tanto, también permeó hacia los clientes externos. En la medida en que los equipos encontraron su sintonía y ritmo para ejecutar las diversas acciones que forman parte de su scope, fue inevitable que los impactos también fueran percibidos desde fuera. “Cuando trabajamos en temas que mejoran el picking, la planificación o la entrega, obviamente uno espera que eso debería repercutir positivamente en el cliente”, reflexiona Venosa. Esto incluyó una serie de mejoras en el call center, uno de los puntos de contacto fundamentales para Andina y que hoy operan de una forma diferente y mejor a los momentos previos a la llegada de Black Hat.

“Fueron varias decenas de mejoras que se hicieron y cuando nosotros lo poníamos un poco en perspectiva, si bien no lo teníamos medido en el 2019 como para comparar, sí estaba la sensación de todo el mundo de ‘este año se hizo mucho más que los años anteriores’”, relata el ejecutivo. Desde su visión, las áreas de negocio percibieron que se comenzó a generar un mayor delivery, lo que se tradujo, por ejemplo, en iniciativas pequeñas, de cuatro o cinco semanas de desarrollo, que aportaron fuertemente en términos de ventas al negocio.


Replicar las buenas prácticas: clave para el éxito


Si bien el proceso de transformación en Embotelladora Andina comenzó en Chile, lo cierto es que en estos momentos está en proceso de roll out en el resto de las operaciones que la compañía maneja en la región. Paraguay es el país que lleva un grado más avanzado, mientras que Brasil y Argentina se encuentran realizando las implementaciones que se requiere para que en un determinado momento los cuatro territorios puedan también trabajar de forma coordinada producto de esta nueva forma de funcionamiento. “La idea es que en la medida en que estos tres países vayan moviendo su operación al front office, empiecen a ser atendidos por la célula”, explica Venosa.

En 2020, como parte de este proceso de onboarding en Paraguay, por ejemplo, Andina requirió nuevamente los servicios de Black Hat, lo que permitió enfrentar este desafío desde el lenguaje que se maneja en la compañía producto de la experiencia en Chile. “Ya estaban listos para subirse a las células, porque su proyecto estaba en un buen grado de avance, con lo cual era hora que el equipo interno empezara a hacerse cargo de la evolución y la innovación sobre la plataforma y el equipo de proyecto se preocupara en terminar lo que estaba pendiente”, detalla el ejecutivo.


Con Black Hat se llevaron a cabo charlas hacia el comité ejecutivo y a los distintos equipos, a quienes se les explicó el proceso de transformación, sus alcances, por qué es importante el cambio, además de lo que se esperaba de quienes trabajan en Andina. “Este año tenemos planificado, en algún momento y de acuerdo a cómo avance el proyecto, hacer el mismo ejercicio para Argentina y para Brasil”, adelanta Venosa. Con esto esperan alcanzar en el menor tiempo posible, dentro de las posibilidades que ofrece el negocio y la coyuntura, una cobertura regional completa.

Frente a esto, las expectativas están puestas en encontrar la mejor sincronía entre contar con una plataforma que soporta gran parte del negocio, y que es transversal a los cuatro países, y la mejor administración posible de las particularidades de cada mercado. “Si hay alguna regla de precios, por ejemplo en Argentina, tratar de llevar a un equipo central no tiene mucho valor, porque al final es algo particular del país y el país sabe qué tan importante es, qué tanto beneficio tiene”, explica Venosa. A su juicio, lo clave es entender qué tareas tienen sentido manejarlas regionalmente y cuáles conviene dejarlas en estos mercados, “porque eso le da mayor agilidad a la hora de avanzar, de definir, de pilotar algo. Es el ejercicio que estamos haciendo”, complementa.


La importancia del cambio y la agilidad en Embotelladora Andina


En un mundo en donde la constante es el cambio, para la compañía esta variable debe ser abordada con atención. A juicio de Venosa, es parte de la realidad de lo que quieren los clientes hoy. “Tienes que tener esa capacidad de cambio y ojalá que no sea reactiva, sino más bien que te puedas ir anticipando”, explica. “Cuando tienes equipos flexibles, ágiles, tienes más entrenamiento para el cambio, para adaptarte, para visualizar lo que viene y poder cambiar mientras sigues”.

Lo anterior tiene una relación directa con la agilidad, un concepto clave para el negocio. Como detalla el ejecutivo, “Nosotros buscamos agilidad en todo el proceso: para entender al cliente, al cliente externo, qué es prioritario y qué tiene valor para el negocio. Eso es un ejercicio que seguimos conversando mucho”, finaliza.

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